Drei Warnsignale, bevor ein CRM-Projekt scheitert

Wie viel ein CRM-System tragen kann, wenn niemand im Unternehmen die Verantwortung dafür behält

Nicht jede Zusammenarbeit endet mit einer Zahl, die man stolz auf eine Website stellt. Diese hier endete nach gut einem Jahr mit einem beendeten Mandat, und trotzdem wurde in dieser Zeit mehr bewegt als in mancher reibungslosen Partnerschaft. Ein Unternehmen für Sanierungs- und Insolvenzberatung in Deutschland arbeitete über ein Jahr lang mit DynCRM zusammen. Was daraus entstand und warum es trotzdem nicht von Dauer war, ist wahrscheinlich lehrreicher als eine weitere glatte Erfolgsgeschichte.

Eine Übernahme mit offenem Ausgang

HubSpot war bei Übernahme bereits im Einsatz, eingerichtet von einer anderen Agentur, deren Zusammenarbeit mit dem Unternehmen nach Angaben der Geschäftsführung nicht mehr funktionierte. Weitere Gründe wurden nicht genannt. DynCRM stieg ein, weil das System nach Aussage der Geschäftsführung schlicht nicht richtig lief. Lizenziert waren zu diesem Zeitpunkt Sales Hub Professional und Marketing Hub Professional.

Ein Upgrade, das aus echtem Verständnis fürs Geschäftsmodell entstand

Beim Blick auf das Geschäftsmodell des Unternehmens zeigte sich schnell, dass die vorhandene Lizenzstufe einen großen Teil des möglichen Werts liegen ließ. Landingpages, Social-Media-Anbindung, die Verknüpfung von Werbekonten, die Präsentation von Fallstudien und Dokumenten, Inhalte rund um Medienauftritte, ein Kundenportal, Inhalte hinter Bezahlschranken und die Nachbetreuung von Kunden ließen sich alle über HubSpot abbilden, wenn man auf die volle Customer Platform in der Professional-Stufe umstieg. Der Inhaber erkannte diesen Mehrwert und entschied sich für das Upgrade. Im Anschluss wurden alle Mitarbeitenden in sämtlichen Modulen geschult.

Das war der Punkt, an dem die Zusammenarbeit ihr größtes Potenzial hatte, und im Rückblick auch der Punkt, an dem am meisten investiert wurde, ohne dass die Organisation dahinter mitgewachsen wäre.

Was in dieser Zeit tatsächlich entstand

Über das Jahr wurde technisch einiges bewegt: Vertriebs-Pipelines wurden konsolidiert und neu aufgebaut, interne Automatisierungen entstanden, etwa zum Klonen von Deals, individueller Code band ein externes Rechnungstool an und berechnete Zahlungspläne, Übergaben in andere Systeme wurden vorbereitet, und Lösungen für die digitale Vertragsunterzeichnung wurden präsentiert. Über die gesamte Vertriebsstruktur mit mehreren Pipelines hinweg lief die Steuerung am Ende aus HubSpot heraus, ein Teil der Rechnungsstellung erfolgte direkt aus dem System, ebenso der Zahlungseingang über eine angebundene Zahlungsdienstleistung.

Der größte einzelne Kraftakt betraf die Datenqualität. Begonnen wurde mit etwas scheinbar Kleinem, der einheitlichen Formatierung von Telefonnummern, gefolgt von klar definierten Kriterien für Kontakt- und Firmendatensätze. Diese Kriterien wurden anschließend jedoch wiederholt unterlaufen, weil mehrere Administratoren und auch einzelne Endnutzer parallel und unkoordiniert eigene Anpassungen im System vornahmen.

Warum die Organisation nicht mithielt

Im Laufe des Jahres wechselten wiederholt externe Agenturen, kamen und gingen Mitarbeitende, und Zuständigkeiten wurden mehrfach neu verteilt. Als eine neue Führungsperson mit Erfahrung aus einem anderen CRM-System in eine leitende Position kam, war die Richtung für HubSpot im Unternehmen im Grunde entschieden. Parallel dazu entschied sich das Unternehmen gegen eine Konsolidierung des E-Mail-Marketings in HubSpot und wechselte stattdessen zu einem separaten Marketing-Tool.

Die eigentliche Zusammenarbeit war in dieser Zeit anstrengend. Die Kommunikation verlagerte sich von einem strukturierten Chat-Tool zu WhatsApp, ein eigens eingerichtetes Aufgabentool blieb für DynCRM ohne Zugang, und es entstand wiederholt der Eindruck, dass mit dem Versenden einer WhatsApp-Nachricht ein Thema aus Kundensicht bereits ausreichend erklärt war. Ein wöchentlicher Jour Fixe funktionierte gut, um offene Punkte zu klären, doch unter der Woche war kaum jemand für Rückfragen erreichbar, auch weil interne Ressourcen immer wieder anders verteilt wurden. Am Ende war die Geschäftsleitung nicht bereit, die Systemverantwortung an einer Stelle zu bündeln, weder bei sich selbst noch bei uns, wodurch sich nie ein verlässlicher Standard für die tägliche Arbeit im System etablieren konnte.

Was trotzdem gewachsen ist

Bei aller Reibung sollte eines nicht untergehen: Über externen und internen Vertrieb sowie externes und internes Marketing wuchs in dieser Zeit ein E-Commerce-Shop und eine Videoplattform, und die daraus entstehenden Informationen flossen ins CRM und wurden von dort aus weiterbearbeitet, bis hin zu Folgegeschäften und Abschlüssen. Die komplette Vertriebssteuerung über mehrere Pipelines hinweg lief am Ende aus HubSpot heraus, nicht aus einer Tabelle oder aus dem Kopf einzelner Mitarbeitender. Rechnungsstellung und Zahlungseingang liefen zu wesentlichen Teilen automatisiert über das System, eine Aufgabe, die vorher manuell erledigt wurde und entsprechend fehleranfällig war.

Das ist kein kleines Ergebnis, sondern die eigentliche Substanz eines Jahres Arbeit: ein System, das trotz wechselnder Zuständigkeiten und wechselnder Agenturen durchgehend die technische Grundlage für einen wachsenden Teil des Geschäfts blieb. Diese Leistung wurde innerhalb des Unternehmens nie in dem Maß anerkannt, wie sie tatsächlich stattfand, was mehr über die interne Kommunikationskultur aussagt als über die Qualität der Arbeit selbst.

Wie die Zusammenarbeit endete

Im Sommer 2026 endete das Mandat. Aus unserer Sicht lag das nicht an der technischen Umsetzung, sondern daran, dass ein CRM-System eine durchgehende, klar zugeordnete Verantwortung braucht, die hier trotz mehrfacher Anläufe nie stabil verankert war. Ein Systemwechsel ist im Übrigen etwas Normales, wenn sich Ansprechpartner häufig ändern und die Geschäftsleitung nicht dauerhaft hinter dem System steht.

Was das für andere Unternehmen bedeutet

Diese Geschichte beantwortet eine Frage, die interessanter ist als die meisten Erfolgszahlen: Woran erkennt man vor Beginn einer CRM-Einführung, ob die Organisation dafür bereit ist? Ein Warnsignal ist, wenn mehrere Administratoren und Endnutzer unkoordiniert am selben System arbeiten dürfen. Ein zweites ist, wenn die Geschäftsleitung nicht bereit ist, die Systemverantwortung eindeutig zu bündeln, gleich bei wem. Ein drittes ist, wenn Kommunikation zunehmend über informelle Kanäle läuft, während gleichzeitig erwartet wird, dass dort alles ausreichend geklärt ist. Keines dieser Signale hat mit der Qualität der Software zu tun, und alle drei sagen mehr über den Ausgang eines CRM-Projekts voraus als jede technische Frage. Genau dieses Gespräch führen wir heute bewusst vor Beauftragung, nicht erst danach.

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